Einja｜ロール別等級制度（現行）
レベルごとに期待すること 6パターン比較（たたき）
これは「たたき／選択肢」の比較資料であり、まだ何も決定していない。既存の5軸（P1＝業務プロセス5軸×習熟ステージ）は現行の公開版としてそのまま残る（本ページのP1はその原点を同フォーマットで再掲したもの）。
📝 明日の順序は§6「明日詰める3点」を先に決めてから、§4「3つの問い」で主軸を選ぶのが本筋（軸選びより先に潰すべき共通の穴が3つあるため）。
0. 各パターン1行サマリ
対象：`_overnight/patterns/` のP1〜P6（同一題材＝マーケロールでB3〜特級1の9セルを実記入した叩き台）を横並び評価し、明日どの軸で運用するかを選べるようにする。既存公開版（5軸＝P1）は消さない前提。
| # | 名前 | 一言でいうと | 一番の強み | 一番の弱み |
|---|
| P1 | 業務プロセス5軸 × 習熟ステージ（現行） | 「段取り→つくる→対外→まわす→残す」の5工程 × 3/2/1で刻む現行正本 | 採点シートへ1対1で落ちる・全ロール横比較 | 45要素で初見が重い |
| P2 | 自走度・オーナーシップ1軸 | 「どこまで自分で完結し人を動かすか」1本に畳んだ最軽量版 | 記入も説明も最軽・昇格合図が明快 | 粒度が粗く採点に落ちない |
| P3 | 影響範囲・スコープ軸 | 「責任を持つ範囲の広がり」で刻む一枚の見取り図 | アサイン設計・組織図と直結 | 範囲と品質が混ざる／狭く深い職を過小評価 |
| P4 | スキル構成比（カッツ）軸 | T/H/Cスキルの重心移動で「上に行くと何が変わるか」を描く | 戦闘能力シート直結・次に伸ばすスキルを名指し | 重心比が主観・1〜5に落ちない |
| P5 | 成果×難易度（案件レベル）軸 | 「どの格の案件を、何本、独力で通したか」で語る最も具体的な軸 | 誤魔化しが効かず昇格の納得感が最高 | 案件供給に依存・格の定義がメンテ必要 |
| P6 | 3層（成果・行動・スタンス）軸 | 各レベルを「出した成果／取った行動／持つ在り方」の3枚に分離 | 昇格の説明力最強・次の一歩が見える | 3行×9セルで運用が3倍重い |
1. 評価マトリクス（5段階・数字が大きいほど良い）
評価8観点はすべて「5＝最良」で揃えた。運用負荷は「軽さ（5＝最も軽い）」として符号を統一しているので、全列とも高いほど望ましい。
| 評価観点 | P1
5軸 | P2
自走度 | P3
範囲 | P4
カッツ | P5
案件 | P6
3層 |
|---|
| 初見理解のしやすさ | 2 | 5 | 4 | 3 | 4 | 3 |
| 記入・運用の軽さ（5=最軽） | 2 | 5 | 4 | 3 | 4 | 2 |
| 横比較性 | 5 | 3 | 4 | 4 | 4 | 3 |
| 1〜5採点への落としやすさ | 5 | 2 | 3 | 2 | 4 | 3 |
| AIネイティブ・スキルマップ整合 | 3 | 3 | 3 | 5 | 3 | 4 |
| 現行資産（5軸）の再利用度 | 5 | 3 | 3 | 3 | 4 | 4 |
| 本人の"次の一歩"の見えやすさ | 3 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| 昇格判定のしやすさ | 3 | 5 | 5 | 3 | 5 | 5 |
| 合計（40点満点） | 28 | 30 | 30 | 28 | 32 | 29 |
合計は「用途を問わない総合力」の目安であり、単独チャンピオンを選ぶ数字ではない（用途別に強みが割れるため）。採点用ではP1/P5、説明用ではP2/P3/P6、育成用ではP4/P6、と観点ごとに1位が変わるのがこの表の読みどころ。
観点別の1位（用途選定の早見）
- 初見理解／運用の軽さ → P2（自走度1軸）
- 横比較性／採点への落としやすさ／現行再利用 → P1（5軸・採点の背骨）
- AI・スキルマップ整合／次の一歩 → P4（カッツ）とP6（3層）
- 昇格判定のしやすさ → P2・P3・P5・P6が同点最高（"にじみ／範囲／案件実績／3層充足"のどれで語るかの違い）
- 具体性・納得感（誤魔化しにくさ） → P5（案件レベル）
2. 用途別の使い分け推奨
制度は「1軸を選ぶ」より「用途ごとに最適な軸を割り当てる」方が実態に合う。3用途で切ると次のとおり。
| 用途 | 推奨パターン | 理由 |
|---|
対外説明用
（顧客・経営・採用候補・昇格の対外根拠） | P5（案件レベル）主／P2（自走度）従 | 案件名・成果物という第三者検証可能な事実で語れ、納得感・透明性が最も高い。ライトに一言で説明する場面はP2の「独力で回せている／人を動かし始めた」で足りる。 |
日常運用用
（1on1・アサイン設計・週次の目線合わせ） | P2（自走度）主／P3（範囲）従 | 記入も面談も最軽量で、「今どこまで自分で回せているか」を毎回書ける。アサイン・移譲の話をするときはP3の「担う範囲を一段広げてよいか」に切り替える。 |
採点用
（半期評価・給与接続・1〜5スコア） | P1（5軸・現行）主／P5（案件）で証拠づけ | 期待行動バンク（5軸×各2項目）へ1対1で落ちる唯一の軸。P1で行動採点し、P5で「その帯だと言える案件実績」を証跡として添える。 |
育成・面談用
（次の一歩の名指し・視座の引き上げ） | P4（カッツ） or P6（3層） | P4は「次に伸ばすスキル（T/H/Cどの重心）」を名指し、戦闘能力シート直結。P6は「成果／行動／スタンスのどこが空白か」で育成アクションを決められる。 |
3. 合わせ技案（推奨構成）
単独ではなくレイヤーを重ねるのが最も費用対効果が高い。以下2案を提示する。
合わせ技A（推奨・実装コスト小）｜「採点はP1、説明はP5＋P2」
- 背骨＝P1（5軸×習熟） をそのまま採点正本として残す（＝現行公開版・追加合意コストゼロ）。個人等級シートの期待行動バンクはP1に紐づく。
- 帯の証拠づけ＝P5（案件レベル） をメイン期待の各帯に「代表案件の格」として併記（例: B＝LP/単発運用等の施策案件、A＝GO・molten級、特級＝DDコンペ級）。昇格審査の"根拠"列になる。
- 日常の共通言語＝P2（自走度3段階） を1on1・第一次スクリーニング用のダッシュボードとして薄く載せる。
→ 現行資産を壊さず、「採点（P1）／証拠（P5）／会話（P2）」の3レイヤーで過不足がなくなる。まずこれが本命。
合わせ技B（育成を強化したい場合・実装コスト中）｜「Aに P6の書き方＋P4のブリッジ」
- 合わせ技Aに加え、②レベルごとの期待することの記述フォーマットをP6の3層（成果／行動／スタンス）に展開する（§3の1行を3行に立てる）。スタンス層でいいんじゃマインドと接続。
- 戦闘能力シートへの橋＝P4（カッツ） を育成面談だけで使い、「次に伸ばすスキルの重心（T→H→C）」を名指しする。AIネイティブ度の昇格ゲートとも自然につながる。
→ 評価者が増えて「人によって基準がブレる」段階、育成対話を制度に組み込む段階で効く。運用は重くなるので、まずAで走らせ必要になったらBへ拡張が安全。
レイヤー対応の早見
| レイヤー | 担当パターン | 成果物 |
|---|
| 採点（1〜5・給与接続） | P1 | 個人等級シート／期待行動バンク |
| 帯の証拠づけ | P5 | メイン期待への案件格の併記 |
| 日常の共通言語 | P2 | 1on1・昇格一次スクリーニング |
| ②の記述フォーマット | P6 | レベルごと期待を成果/行動/スタンス3行で |
| 育成の名指し | P4 | 戦闘能力シートへのブリッジ |
| アサイン設計（必要時） | P3 | 範囲移譲の会話 |
5. 設計者としての一押し
合わせ技A（採点＝P1／証拠＝P5／会話＝P2）を本命に据える。 現行資産を一切壊さず、採点の一貫性（P1）・昇格の納得感（P5）・運用の軽さ（P2）という互いに独立した強みを、それぞれの得意用途に割り当てられるため。育成対話を制度化する段階に来たら合わせ技B（P6の3層記述＋P4のスキルブリッジ）へ拡張する。単独軸に絞るなら、総合力と誤魔化しにくさでP5が最有力、運用の軽さ最優先ならP2。
⚠️ ただし軸選び以前に潰すべき共通の穴が3つある（下§6）。ここを詰めないと、どの軸を選んでも「上長1人の印象評価」に堕ちる。明日は「軸を選ぶ」前にまず§6の3点を決めるのが本筋。
4. 明日ユーザーが選ぶための「3つの問い」
どれか1本に決め切る必要はない。次の3問への答えで主軸と合わせ技の深さが決まる。
問1｜いま欲しいのは「採点の精度」か「運用の軽さ」か。
- 給与・評価に精緻に紐づけ、公平性を厳密に回したい → P1主（＋P5で証拠）。
- まず制度を走らせ、面談工数をかけずに運用に慣れたい → P2主（＋必要時P1）。
（＝マトリクスの「採点への落としやすさ」列 vs「運用の軽さ」列のどちらを優先するか）
問2｜昇格を何で語れると社内が一番納得するか。
- 「どの格の案件を独力で何本通したか」＝実績の事実 → P5。
- 「独力で回せている／人を動かし始めた」＝自走の物語 → P2。
- 「任せる範囲を一段広げてよいか」＝アサインの一問 → P3。
- 「成果は届いたが行動／スタンスが帯に未達」＝3層の充足 → P6。
（＝この会社の昇格文化に最もフィットする"語り口"を選ぶ）
問3｜AIネイティブ・戦闘能力シートを制度の前面に出すか、背後に置くか。
- 前面に出し、育成会話を「次に伸ばすスキルの重心」で回したい → P4を育成レイヤーに追加。
- 背後（＝手段は採点せず、成果＝再現資産＋昇格ゲートで担保）でよい → 現行方針どおり採点軸には足さず、P1/P5のまま。
（＝現行正本§1の「AIは採点の外側・戦闘力ゲート」方針を、面談でどこまで可視化するかの判断）
6. たたきの弱点と、明日詰める3点（敵対的批評の反映）
6パターンを別の独立エージェントで敵対的に叩いた結果、軸の選択より重い共通欠陥が出た。これは軸を替えても直らない＝先に決めるべき土台。
穴①：「にじみ」が全パターンの主観ブラックホール → 数値化する
B1/A1/特級1は6本すべて「次帯の行動がにじむ」で昇格対象を定義するが、"どれだけ／何回／どの成果物で"にじめば昇格かの閾値がゼロ。上長が「にじんでる気がする」で押せてしまう。
提案（たたき）: にじみ＝「次帯の代表行動を、当該半期に◯件（推奨2件）の成果物で実証。うち1件は上長以外の第三者（クライアント・他ユニット・経営）が確認できるもの」と閾値化。成果物＝提案書／議事録／実績数値／納品物など。
これを昇格ゲートに組み込む（AIネイティブ度ゲートと並列。「品質レベル1到達＋にじみ実証◯件＋AIネイティブ度ゲート」で昇格）。
穴②：合わせ技Aに裁定ルールがない → "競合"でなく"階層"にして食い違いを構造的に消す
P1/P5/P2を「同じ判定に3軸」で使うと食い違って最も緩いP2に収斂する。別々の問いに割り当てれば競合しない。
| 問い | 使う軸 | 決まること |
|---|
| Q1 その帯を名乗れるか | P5（案件実績ゲート） | 帯＝その格の案件を独力で通した実績が要件。無ければその帯に上がれない（＝入口ゲート） |
| Q2 帯の中のレベル(1/2/3)は | P1（5軸採点1〜5） | 品質レベル＝期待行動バンクの採点で決定（採点正本） |
| Q3 日常の目線合わせ | P2（自走度） | 採点しない。1on1・一次スクリーニングの共通言語のみ |
裁定の原則: 同じ問いに2軸を当てない。Q1はP5、Q2はP1、Q3はP2で固定。これで「P1=A2だがP5=案件0本」のような食い違いは「帯に上がる資格(P5)は満たさないが、行動採点(P1)は高い＝次帯の準備ができている」と自然に読める（矛盾でなく段階）。
穴③：採点プロセスが未設計 → 軸より先に「誰が・何の証拠で・どう較正するか」を定義
どの軸も「観察可能」を掲げるが、観察主体・証拠要件・複数評価者・キャリブレーションが無ければ自己申告＋ハロー効果に堕ちる。個人等級シートv3.0の[2][6]に既にある骨格を"採点プロセス"として明示接続する。
- 証拠要件: [2]の各項目に案件名＋成果物（リンク/現物）を必須にする（事実欄空欄は採点無効）。
- 多面: 本人採点→上長独立採点→差2以上はキャリブレーション会議（上長間で基準すり合わせ＝Asana「辛め甘め修正」8/10-14がこれ）→経営確認。
- 昇格ゲート: 品質レベル1＋にじみ実証（穴①）＋AIネイティブ度（B→A=3等）＋P5案件実績（穴②Q1）を全て満たすこと。
補足：残る2つの構造課題（明日の宿題として明記）
- ロール横断の不公平: worked exampleが全6本マーケのみ。P5の「案件の格」はロールで定義が違う（クリエイターは"制作物の難度・話題化"、営業は"金額規模"）。→ P5を採る場合、格の定義をロール別に用意しないとクリエイター等が構造的に不利。
- worker→ロールの接続が空白: worker A（品質レベルなし）→ ロールB3 の境界を6本とも回避。→ 「worker Aで◯を安定＋ロール実務を◯件」の接続要件を別途定義（半期評価＋経営判断は決定済みだが"何を見るか"が未定）。
明日の順序（推奨）: (1)§6の穴①②③を決める → (2)その上で§4の3つの問いで主軸を選ぶ → (3)P5採用ならロール別の"格"定義に着手。軸選びは(1)の後の方が手戻りしない。
付録 P1｜業務プロセス5軸 × 習熟ステージ（現行ベースライン）
パターン比較の基準線。現行の公開版（`等級表_メイン期待とレベル_v1.md` §2/§3）を、他パターンと同じフォーマットに圧縮再掲する。既存の公開資産はこのパターンそのものなので、比較の"原点"として読む。
① 軸の定義（何で刻むか・なぜ）
帯（B/A/特級）× 習熟ステージ（3/2/1）を、業務プロセスの共通5軸で刻む。
・5軸＝把握・設計／実行・品質／顧客・対外／社内・連携／改善・再現。仕事を「段取り→つくる→対外→まわす→残す」の工程で分解した5列。全ロール共通なので横比較が効く。
・帯＝任せられる案件の射程（B=施策PJ／A=デジマ全般GO・ReINN・molten級／特級=事業全体DDコンペ系）。
・習熟ステージ＝同じメイン期待をどの段階で果たすか。3=できはじめ（フォロー付き）／2=ひとりで（独力安定・複数再現）／1=はみ出し（高水準＋次帯にじみ＝昇格対象）。
・なぜこの軸か：工程で刻むと「どの局面が弱いか」が採点者にもメンバーにも見え、期待行動シート（5軸×各2項目）へ1対1で落ちる。制度全体の背骨で、他パターンはこれを"組み替えた"変種。
品質レベルは1が上・3が下。営業はB帯なし（A3スタート）、workerは品質レベルなし（C/B/A）。特級1のにじみ先=UL・事業部長。AIは手段として採点せず、改善・再現軸は「再現資産が残っているか」の成果で見る。
② マーケロール worked example（9セル／5軸の要約で記入）
各セルは「その帯のメイン期待（5軸）を、その習熟ステージでどう果たすか」。5軸＝把握設計/実行品質/顧客対外/社内連携/改善再現の順で圧縮。
| 等級 | レベルごとに期待すること（5軸要約） |
|---|
| B3 | 施策PJの目的・要件・段取りをPMのフォローを受けながら組む／施策納品物の品質・納期を守り始める／窓口として進捗・トラブルを報告／振られたタスクを回す／指摘を次に活かす。施策PJを初回〜数回、完遂できる段階。 |
| B2 | 施策の目的設計から納品・窓口報告・タスク分配・型化までを独力で安定して回す／複数の施策・クライアントで再現／工程を型化し再現資産（テンプレ・手順）を残す。Bのメイン期待を独りで果たす。 |
| B1 | Bのメイン期待をほぼ全て高水準で満たし、A帯の行動（スコープ全体を目標逆算でプランニングする段取り）がにじむ／施策横断で改善資産を残す → 次期A3挑戦の対象。 |
| A3 | 与えられたデジマ全般スコープを目標逆算でプランニング／スコープ全体の納品品質に責任を持ち始める／決裁者層へ提案・合意形成を、上位者のフォローを受けながら主導／複数施策・メンバーをディレクション。GO・molten級に初挑戦。 |
| A2 | スコープ全体の設計・最終品質責任・決裁者への合意形成・複数施策ディレクション・運用データ改善を独力で安定して回す／GO・molten級を複数業種で再現／チーム工程を型化し再現資産を残す。 |
| A1 | Aのメイン期待をほぼ全て高水準で満たし、特級の行動（事業全体からの戦略・予算立案）がにじむ／チーム再現資産を横展開し始める → 次期特級3挑戦。 |
| 特級3 | 事業全体からデジマの戦略・予算計画を立案／経営意思決定に耐える最終成果物に責任／経営層の壁打ち・大型PJ体制設計を、特級1・2と組みながら果たし始める。DDコンペ級に参画。 |
| 特級2 | 事業全体の戦略設計・経営級成果物・経営層壁打ち・大型PJ体制設計・戦略の型の横展開を独力で安定して果たしきる／DDコンペ級を複数案件で再現。 |
| 特級1 | 特級メイン期待（次の発注・次の事業を生む）を完全実現した上で、UL・事業部長の行動がにじむ（別レイヤーへのはみ出し＝会社の看板）。戦略の型が他ユニットの生産性を押し上げている。 |
③ 長所 / 短所
長所
- 工程5軸で「どの局面が弱いか」が一目で分かり、期待行動シート（5軸×2項目の採点）へ機械的に落ちる＝採点まで一貫。
- 全ロール共通の5列なので、ロール横断・帯横断の比較がそのまま効く。
- 現行公開版そのもので、追加の合意形成コストがゼロ（既に運用中）。
短所
- 9セル×5軸＝実質45要素で情報量が多く、初見の理解と記入負荷が重い。
- 5軸すべてを毎回埋めるため、局面が偏るロール（例：制作中心）では空セル感・冗長さが出る。
- 「範囲の広がり」「案件の格」といった昇格判断の一言サマリーが軸に内包されず、帯定義を別途読む必要がある。
④ 向くフェーズ・会社
制度を評価・採点まで本格運用する段階の会社。ロールが複数あり横比較・昇格判定を厳密に回したい、期待行動シートと1対1で接続したい局面で最も効く。逆に立ち上げ初期・少人数で「まず共通言語だけ欲しい」段階には重い。
⑤ 他ロール展開しやすさ
| ロール | 展開 | 一言 |
|---|
| クリエイティブ | ○ | 5軸そのまま。顧客対外＝プレゼン/合意、改善再現＝勝ち筋の型で自然に埋まる。 |
| クリエイター | △ | 実行品質・把握設計は厚いが、顧客対外・社内連携が薄くなりがちで空セル感。 |
| 営業 | ○ | 5軸が営業プロセス（設計→クロージング→関係構築→引継ぎ→型化）とほぼ一致。B帯なしで運用。 |
| worker | △ | 品質レベルなし（C/B/A）のため5軸×習熟の掛け算が使えず、メイン期待のみの簡易版になる。 |
⑥ 現行資産（5軸）との関係
＝現行資産そのもの（置換対象ではなく原点）。 他パターン（P2〜P6）はこの5軸を「1軸に畳む／範囲で刻む／スキル比重で見る／案件の格で語る／3層に立てる」と組み替えた変種。P1は常に併存させ、採点シートの正本として残す前提で、他パターンは"対外説明用・日常運用用"の代替ビューとして重ねる。
付録 P2｜自走度・オーナーシップ 1軸（ミニマル運用）
たたき台（2026-07-09夜生成）。現行公開版（P1=業務プロセス5軸×習熟ステージ）を消さずに並べる選択肢の一つ。同じ題材（マーケロール）でB3〜特級1の9セルを埋めた読み比べ用。
① 軸の定義（何で刻むか・なぜ）
1本の軸＝「どこまで自分で完結させ、どれだけ人と領域を動かしにいくか」（自走度／オーナーシップ）。
・レベル（品質1/2/3）＝自走の深さ：3＝伴走で完遂（やることが決まっていれば、指示・フォローを受けながら最後までやり切る。詰まったら相談して進む）／2＝独力で完結（任されたら自分で段取り・判断し、フォローなしで安定して仕上げる。複数案件で再現できる）／1＝領域を広げ人を動かす（与えられた枠の外まで自分の責任範囲を広げ、周囲・上位・他チームを巻き込んで動かし始める＝次のレイヤーへはみ出す＝昇格対象）。
・帯（B/A/特級）＝任せる範囲の格（オーナーシップの対象）：B＝施策PJ／A＝スコープ全体・デジマ全般（GO/ReINN/molten級）／特級＝事業全体（DDコンペ系）。
・なぜこの軸か：5軸を全部書くのが重い現場向けに、評価を「自走の物語」1本へ畳む。上長も本人も「今どこまで自分で回せているか」だけを見ればよく、記入・説明・面談が最軽量になる。帯で"何を任せているか"、レベルで"どこまで独りで動けているか"を分けるので、1軸でも縦（格）と深さの2次元は保てる。
不変制約：品質レベル1が上・3が下／営業はB帯なし（A3〜）／workerは品質レベルなし／特級1のにじみ先＝UL・事業部長／AIは手段として採点しない（自走の"成果"で見る。AIは自走の射程を伸ばす道具として結果に表れる）。
② マーケロール worked example（9セル）
各セル＝「その帯（＝任せる範囲）を、どの自走度で回しているか」。観察可能な事実で記述。
| 等級 | 自走度・オーナーシップで見た期待 |
|---|
| B3 | 施策PJを、PMのフォローを受けながら最後まで回し切る。段取り・要件は指示や確認を挟みつつ埋め、詰まりは自分から相談して前進させる。 |
| B2 | 施策PJを、任されたら独力で完結させる。目的・要件・段取りを自分で組み、フォローなしで納品まで安定して到達し、複数の施策・クライアントで再現する。 |
| B1 | 施策PJは任せれば全て独りで高水準に回し切り、その上で担当施策の外（スコープ全体のプランニング）まで自分から手を伸ばし、周囲を巻き込み始める＝A帯の動きがにじむ。→次期A3挑戦。 |
| A3 | スコープ全体（デジマ全般・GO/molten級）を、上位者のフォローを受けながらオーナーとして回し始める。逆算プランニングや品質最終責任を、初挑戦として伴走で担う。 |
| A2 | スコープ全体を独力で完結させる。目標逆算のプランニングから納品品質の最終責任・決裁者合意まで、フォローなしで安定して回し、複数業種で再現する。 |
| A1 | スコープ全体は独りで全て高水準に回し切り、担当スコープの外（事業全体からの戦略・予算立案）まで責任範囲を広げ、他チームを動かし始める＝特級の動きがにじむ。→次期特級3挑戦。 |
| 特級3 | 事業全体（DDコンペ級）を、特級1・2と組みながらオーナーの一角として回し始める。戦略・予算計画や経営に耐える成果への責任を、伴走のもとで担い始める。 |
| 特級2 | 事業全体を独力で安定して回し切る。戦略・予算立案から経営意思決定に耐える成果、経営層との合意まで、フォローなしでDDコンペ級を複数案件で再現する。 |
| 特級1 | 事業全体を完全に自走で回し切り（次の発注・次の事業を生む状態を実現済み）、その上で一事業の枠を越えてUL・事業部長の動き（複数ユニット・全社の意思決定を動かす）がにじみ出す＝会社の看板。 |
③ 長所 / 短所
長所
- 記入・説明が最軽量。1軸なので9セルが数分で埋まり、初見の本人にも「自分で回せているか」の一言で伝わる。
- 昇格判定が明快。「独力で完結（2）→枠の外へ広げ人を動かす（1）」というにじみが見えたら次帯、という単純な合図で運用できる。
- 帯＝格／レベル＝深さの分担が直感的で、マネジメント面談の共通言語になりやすい。
短所
- 粒度が粗い。「品質は高いが人を動かすのは苦手」「独力だが再現性が低い」等、5軸なら分離できる差が1軸に潰れて評価者の主観に寄る。
- 1〜5採点に落としにくい。3段階の物語型なので、細かな加点・減点や期初期末の微差を数値化する用途には弱い（採点は別途行動シート併用が要る）。
- 「自走＝独りでやる」と誤読され、抱え込み・巻き込み不足を助長するリスク。1（人を動かす）の定義でオーナーシップ＝巻き込みと明示して打ち消す必要がある。
④ 向くフェーズ・会社
少人数〜スケール初期で、評価に工数をかけられない／制度をまず走らせたいフェーズ。1軸で軽く回して運用に慣れる導入用に最適。メンバーの自律・オーナーシップを最重要カルチャーに据える組織（いいんじゃマインドと親和）。「任せて自分で広げる人」を可視化したいときに効く。逆に、職種横断で細かく公平性を担保したい・報酬に精緻に紐づけたい成熟フェーズでは単独運用は不足。
⑤ 他ロール展開しやすさ
| ロール | 判定・一言 |
|---|
| クリエイティブ | ○ 帯の格（要件定義→CR設計→競合優位のディレクション）に自走度3/2/1を重ねるだけで成立。「独力で仕上げる→周囲のクリエイターを動かす」がそのまま自走の物語になる。 |
| クリエイター（ハード制作） | △ 制作は「独力で高品質に仕上げる」が本分で、上位でも"人を動かす"より"自分の手の射程を上げる"色が強い。レベル1の「人を動かす」を「制作判断の基準を示す・体制を敷く」へ読み替えれば成立。 |
| 営業 | ○ そもそも自走・オーナーシップが本質の職種。B帯なし（A3スタート）で、A3伴走クロージング→A2独力受注→A1で億単位・人脈へ範囲拡大、と物語が素直に通る。 |
| worker | △ 品質レベルなし（C/B/A）なので9セル型は使えないが、軸の思想（C＝完成条件を確認して遂行／B＝報連相しつつPDCA自走／A＝仮説と原因解決で自走）は帯の言葉にそのまま流用でき、上位ロールへの橋渡しとして自然。 |
⑥ 現行5軸（P1）との関係
補完（サブ軸）として併用が最適。単独置換は非推奨。
5軸（把握設計/実行品質/顧客対外/社内連携/改善再現）は"何を見るか"の網羅性を担う採点用の正本。P2はその5軸を貫く縦串の要約指標＝「結局どこまで自走できているか」を1本で示すダッシュボード的レイヤー。実運用：日常の1on1・昇格の第一次スクリーニングはP2の3段階でざっくり掴み、確定採点（1〜5）と報酬接続は5軸の期待行動バンクで詰める。置換すると③短所（粒度粗さ・採点化困難）が効くため、P2は"対外説明用・日常運用用"、5軸は"採点用"という用途分けの併用を推奨。
補足（AIの扱い・不変制約の反映）: 自走度はAIを使ったかを問わない。AIネイティブは「自走の射程（独りで回せる範囲・スピード）を広げる道具」として、レベル2→1のはみ出しや帯の格上げに"成果として"表れる。手段採点はせず、AIネイティブ度そのものは戦闘能力シート（昇格ゲート）で一本化して見る。
付録 P3｜影響範囲・スコープ軸
たたき台（2026-07-09夜間生成）。現行5軸の置換ではなく選択肢の1つ。既存公開版（5軸）は残す。
① 軸の定義（何で刻むか・なぜ）
責任を持つ"範囲"の広がりで等級を刻む。 個人タスク → 1施策 → 案件全体（スコープ丸ごと）→ 複数案件/チーム → 事業全体 → 会社レイヤー、と下から上へ範囲が広がる一本の見取り図。
・帯＝担う範囲の格（B=施策／A=スコープ全体（デジマ全般）／特級=事業全体）。
・レベル＝その範囲を、どの再現性で担うか（3=フォロー付きで担い始め／2=独力で安定・複数再現／1=範囲がはみ出し次の帯へにじむ）。
・なぜこの軸か: 「どこまで任せてよいか」はアサイン設計・組織図と直結する現場の最頻出の問い。範囲を一列に並べると、初見でもキャリアの伸び方（＝任される範囲の拡大）が直感で読める。品質レベルは1が上/3が下の不変制約を維持。
② マーケロール worked example（9セル）
| 等級 | レベルごとに期待すること（担う範囲 × 再現性） |
|---|
| B3 | 割り当てられた1施策の中の担当タスク範囲（例: 1つのLP制作、1広告セットの運用）に責任を持ち、PMのフォローで完遂する。範囲＝施策の一部。 |
| B2 | 1施策PJの全工程（目的設計〜納品）を範囲として独力で持ち、複数の施策・クライアントで再現する。範囲＝施策まるごと。 |
| B1 | 担当施策に加え、前後の隣接施策や複数施策の連動まで範囲が広がり、A帯の「スコープ全体（デジマ全般）を目標逆算でプランニング」する動きがにじむ → 次期A3挑戦。範囲＝複数施策。 |
| A3 | スコープ全体を範囲として担い始め、上位者のフォローを受けながら回す（GO/ReINN/molten級に初挑戦）。範囲＝案件全体（担い始め）。 |
| A2 | 与えられたスコープ全体（デジマ全般＝複数施策の束）を範囲として独力で安定して持ち、GO・molten級を複数業種で再現する。範囲＝案件全体 × 複数。 |
| A1 | 担当案件の枠を超え、複数案件横断の標準化やチーム全体の生産性まで範囲が及び、特級の「事業全体からの戦略・予算立案」視点がにじむ → 次期特級3挑戦。範囲＝複数案件/チーム。 |
| 特級3 | 事業全体を範囲として、特級1・2と組みながら担い始める（DDコンペ級に参画）。範囲＝事業（参画段階）。 |
| 特級2 | 事業全体（デジマ事業のP/L・戦略・予算）を範囲として独力で安定して担い、DDコンペ級を複数案件で再現する。範囲＝事業 × 複数。 |
| 特級1 | 事業全体を完全に担いきった上で、範囲が単一事業を越えて複数ユニット・会社全体（UL・事業部長レイヤー）へにじむ。会社の看板として次の発注・次の事業を生む。範囲＝会社レイヤー。 |
（各帯の中身＝メイン期待の事実は不変。切り口だけ「担う範囲」で組み替えている）
③ 長所 / 短所
長所
- 「どこまで責任範囲が広いか」が組織図・アサインと直結し、上長がアサイン設計にそのまま使える。
- 昇格＝「任せる範囲を一段広げてよいか」の一問に集約でき、判断がシンプル。
- スコープが下から上へ広がる一枚の見取り図になり、初見でもキャリアの伸び方が直感で読める。
短所
- 「範囲の広さ」と「品質の高さ」が混ざりやすい。範囲は広いが品質が伴わないケースを範囲だけでは捌けず、再現性レベルで補う必要がある。
- 範囲拡大＝マネジメント/横断寄りに見え、"狭く深い"高難度クラフトで看板になる型（特級クリエイター等）を過小評価しがち。
- 何を「事業全体」と呼ぶかが会社の事業構造に依存し、組織が小さい/フラットだと範囲の刻みが粗くなる。
④ 向くフェーズ・会社
案件が「施策単位 → スコープ丸ごと → 事業」へ段階的に増えていく拡大期のデジマ組織。人を増やして範囲移譲を進める局面、アサイン設計と等級を連動させたいときに最も効く。逆に少人数・全員フルスタックの初期フェーズでは範囲差がつかず刻めない。
⑤ 他ロールへの展開しやすさ
| ロール | 判定 | 一言 |
|---|
| クリエイティブ(CD職) | ○ | ディレクション範囲が1制作→案件全体→提案体制→複数チームと自然に広がり相性良い。 |
| クリエイター(制作職) | △ | 個人の制作深度で価値が出るため「範囲の広さ」と価値が一致しない。難易度軸(P5)の方が向く。 |
| 営業 | ○ | 担当商談→複数取引→アライアンス/事業座組と範囲が広がる構造で、B帯なし・A3スタートとも整合。 |
| worker | △ | 品質レベルなしのC/B/A。範囲はメイン期待の広さ（タスク→職務遂行→課題解決）に既に内包。単体軸としては粗い。 |
⑥ 現行5軸との関係
補完（＋部分的な再構成ビュー）。 現行5軸のうち「把握・設計」「社内・連携」の射程が帯とともに広がる部分を"範囲"として抜き出し前面化したもの。5軸を置換せず、5軸で書いた期待を「担う範囲の広さ」で一列に並べ替えるビューとして重ねる。採点は5軸（＝個人等級シートの期待行動）のまま維持し、アサイン説明・昇格の対外説明にこの範囲ビューを併用するのが現実的。AIは手段として採点せず、範囲拡大を支える再現資産・スループットは成果側で見る。
付録 P4｜スキル構成比（カッツモデル）軸
期待すること"パターン"叩き台の1つ。共通題材＝マーケロール。不変制約: 品質レベル1が上/3が下・営業B帯なし(A3〜)・worker品質レベルなし・AIは手段採点しない(成果で見る)。
① 軸の定義（何で刻むか・なぜ）
カッツの3スキル＝テクニカル(T)／ヒューマン(H)／コンセプチュアル(C) の"重心"が等級で移動する、その移り方で期待を刻む。
・テクニカル(T): 具体の手技。広告入稿・数値集計・LP/制作ディレクションの手さばき・ツール操作など「自分で手を動かして仕上げる技術」。
・ヒューマン(H): 対人。チーム内の分配・修正往復の収束・窓口調整・決裁者との合意形成・育成。
・コンセプチュアル(C): 抽象化・全体構想。目標からの逆算プランニング・事業全体からの戦略設計・勝ち筋の型化。
なぜこの軸か: 「同じ人が上に行くと"何が変わるのか"」を、担当範囲(What)でなく効くスキルの中身(How)で説明できる。下位はTで貢献し、上がるほど重心がH→Cへ移る。これは戦闘能力シート（ソフト×ハード）と直結し、本人に「次に伸ばすスキルはどれか」を名指しできる。カッツの原則どおり、Tは上位で逓減／Cは上位で逓増／Hは全帯で高止まり（中身が「同僚連携」→「決裁者折衝」→「経営層の壁打ち」と変質する）。
補足（AI制約との接続）: 上位でTの重心が下がるのは、実行の手技をAI/仕組みにレバレッジし委譲していくため（＝スループット標準が上がる前提）。ただしAIを使ったかは採点しない。重心の低下は「Tを捨てた」ではなく「Tが"良し悪しを見抜く判断力"に転化＋実行はレバレッジ」で観察する。
② マーケロール worked example（9セル）
重心の目安は「効き方の相対比」であって定量評価ではない。各セルは観察可能な行動で書く。
| 等級 | 効くスキルの重心（T/H/C 目安）とレベルごとに期待すること |
|---|
| B3 | T70/H25/C5｜T中心・習得段階。 施策の手技(入稿・集計・制作進行等)をPMフォロー下で手を動かして習得中。正確性で貢献(T)。Cは自分の施策の目的を理解する程度に留まる。 |
| B2 | T60/H30/C10｜T中心・H上昇。 施策の手技を独力で回し、チーム内のタスク分配・修正往復を自分で収束(H)。施策の目的・要件を自分で組む(Cの芽)。複数施策で再現。 |
| B1 | T50/H30/C20｜T高水準を保ちつつC重心がA側へにじむ。 施策の手技は安定・高水準。加えて自施策を超えてスコープ全体を目標逆算で捉える設計・発言(Cのにじみ)が出始める → 次期A3挑戦。 |
| A3 | T35/H35/C30｜重心がTからH/Cへ移動開始。 自分で作るより、複数施策の品質を判断し(Tの判断化)、決裁者への提案(H)・スコープの逆算設計(C)を上位フォロー下で果たし始める。 |
| A2 | T30/H35/C35｜H/C中心で独力。 スコープ全体を目標逆算でプランニング(C)し、決裁者と合意形成・軌道修正(H)を独力で。複数業種で再現。手技(T)は他者に委ね、良し悪しをチェックする側に回っている。 |
| A1 | T25/H35/C40｜C重心が特級側へにじむ。 事業全体から逆算した戦略・予算の視点(C)が設計・発言に出始め、複数チームを束ねる(H)。手技(T)は判断力として残る → 次期特級3挑戦。 |
| 特級3 | T20/H35/C45｜C中心・事業レイヤーに参画。 事業の全体像から戦略・予算の骨子を立てる会話(C)に、特級1・2と組みながら加わり、大型PJの体制設計(H)の一部を担い始める。Tは最終品質の当たり判定に限られる。 |
| 特級2 | T15/H40/C45｜C・Hが最大で独力。 DDコンペ級を独力で回し、事業戦略の構想(C)と経営層の壁打ち(H)を複数案件で安定再現。手技(T)は最終成果物の品質基準ジャッジのみで、実行は仕組み/メンバーに委ねている。 |
| 特級1 | T10/H45/C45｜重心が別レイヤー(UL・事業部長)ににじむ。 経営層の壁打ち相手として次の発注・次の事業を生み(C×H)、複数チームの型を横展開する。会社の看板。Tは自ら手を動かさないが、再現資産(仕組み)の設計に足る技術理解は保持。 |
読み筋: 縦に見ると T70→10／C5→45／H25→45 と、Tが逓減しCが逓増、Hが高止まりするカッツ曲線がそのまま等級軸になっている。境界セル(B1/A1/特級1)は「次レイヤーの重心がにじむ」で昇格対象を表す。
③ 長所 / 短所
長所
- 「上に行くと何が変わるか」を担当範囲でなく効くスキルの中身で語れ、本人に「次に伸ばすスキル」を名指しできる（戦闘能力シートと直結）。
- Tの逓減＝実行のレバレッジ化を自然に描けるので、AIネイティブ・スループット標準の思想と矛盾せず接続できる。
- 3スキルの相対比という共通言語で、全等級を1本の連続曲線として見せられる（横比較・昇格の見通しが直感的）。
短所
- T/H/Cの重心比は主観になりやすく、そのままでは1〜5採点に落ちない（採点は結局5軸/期待行動バンクに委ねる補助線）。
- カッツはTが上位で下がる前提だが、ハードクラフト職(クリエイター)ではTが上位でも差別化要因として残り、素直に当てるとズレる。
- 具体の案件名・成果物が式面から消えるため、単独運用だと「で、何を任せるのか」が見えにくい。
④ 向くフェーズ・会社
スキルマップ／戦闘能力シートを運用の中心に据える組織（いいんじゃはまさにこれ）。育成・アサインの会話を「次に伸ばすスキルの重心」で回したいフェーズに最適。メンバーがプレイヤーからマネジメント/戦略側へ移行する過渡期（T→H→Cの重心移動を本人に自覚させたいとき）に効く。逆に、案件の"格"で語りたい採点フェーズや、職人的クラフトが最上位まで差別化要因の会社では単独では弱い。
⑤ 他ロールへの展開しやすさ
| ロール | 適性 | 一言 |
|---|
| クリエイティブ(CD・ソフト比重) | ○ | カッツの原型に最も近い。上位でTがディレクション技→C(クリエイティブ戦略)へ移る流れが実態と一致。 |
| クリエイター(ハード制作) | △ | 上位でもハードクラフトのT(制作の深さ)が差別化要因として残るため、純カッツのT逓減がズレる。Tを「クラフトの深さ」として高止まりさせる補正が要る。 |
| 営業 | △ | 全帯でH重心が支配的でT/Cの移動幅が痩せる（カッツの妙味が出にくい）。H内訳(信頼構築→アライアンス設計)で刻む方が自然。B帯なしでセルも少ない。 |
| worker | × | 品質レベルなし・T習得段階のみで3スキルの移動を語れない。カッツ適用は等級のある層(B帯〜)から。 |
⑥ 現行5軸との関係（置換/併用/補完）
補完（＝5軸に重ねる補助線。置換しない・単独運用は非推奨）。
現行5軸（把握設計/実行品質/顧客対外/社内連携/改善再現）は「何を任せるか(What)」を刻む。カッツP4は「どのスキルが効くか(How・重心)」を刻む、直交する見方。使い方: 5軸で埋めた各セルに「効くスキルの重心(T/H/C)」を1本添えると、期待の"担当範囲"と"必要スキル"が両輪で揃う。特に戦闘能力シート(ソフト×ハード＋AIネイティブ度)へのブリッジとして機能し、5軸だけでは弱かった「次に伸ばすスキルの名指し」を補える。対応関係の目安: 5軸のうち把握設計＝C寄り／実行品質＝T寄り／顧客対外・社内連携＝H寄り／改善再現＝上位ほどC×仕組み。結論: 採点は5軸/期待行動バンクに任せ、P4は対外説明・育成面談・アサイン設計の共通言語として併用するのが最も価値が高い。
付録 P5｜成果×難易度（案件レベル）軸
たたき台（2026-07-10夜間生成）。現行の公開版（§2 共通5軸×習熟ステージ）は消さない。本書は"別の切り方"の選択肢。不変制約: 品質レベル1が上/3が下・営業=B帯なし(A3〜)・worker=品質レベルなし・特級1のにじみ先=UL/事業部長・AIは手段を採点しない（成果で見る）。マーケ帯=B施策/A全般(GO・ReINN・molten)/特級事業全体(DDコンペ)。
① 軸の定義（何で刻むか・なぜ）
帯＝任せられる案件の"格"。レベル＝その格をどの再現性・独力度で回すか。
・帯（横軸）は「どこまでの案件を任せられるか」という案件そのものの難易度で決める。マーケならB＝施策レベルのPJ／A＝デジマ全般（GO・ReINN・molten級）／特級＝事業全体（DDコンペ系）。合宿の"案件レベル"列そのもの。
・レベル（縦軸・1が上）は、同じ格の案件を3＝初挑戦（フォロー付きで1本通す）／2＝独力再現（複数案件で安定して回す）／1＝格を上げにいく（その格を完全に手の内に入れ、次の帯の案件を取りにいく）で刻む。
なぜこの軸か：等級とは本来「この人にいくらの案件を張れるか」の意思決定。案件名・成果物という最も観察可能で誤魔化しの効かない事実で語れるため、上長・本人・顧客の三者で認識が一致しやすい。精神論・態度評価に流れず、「どのランクの案件を、何本、独力で通したか」だけを見る。
② マーケロール worked example（9セル）
| 等級 | 案件の格 × 再現性で埋めた期待 |
|---|
| B3 | 施策PJ（LP1本・単発広告運用・1媒体の記事量産等）を、PMのフォローを受けながら初回〜数回、最後まで1本通す。案件名を1つ「自分が回した」と言える状態。 |
| B2 | 施策PJを独力で回し、複数のクライアント・施策種別（広告／SEO／SNS等）で同じ品質を再現する。PMの助けなしに施策1本の目的設計〜納品〜報告まで完結。 |
| B1 | 施策PJをほぼ全て高水準で回した上で、A帯の代表行動（与えられたスコープのデジマ全般を目標逆算でプランニング）がにじみ始める。→ 次期A3挑戦の対象。 |
| A3 | GO・ReINN・molten級のデジマ全般案件に、上位者のフォローを受けながら初挑戦し、スコープ全体を1本通し始める。 |
| A2 | GO・molten級のスコープ全体を独力で安定して回し、複数業種・複数案件で同じ品質を再現する。スコープ全体の納品品質に最終責任を持てる。 |
| A1 | A級案件をほぼ全て高水準で回した上で、特級の代表行動（事業全体からデジマ戦略・予算を立案）がにじむ。→ 次期特級3挑戦の対象。 |
| 特級3 | DDコンペ級（事業全体を左右する案件）に、特級1・2と組みながら参画し、事業戦略・予算計画の一部を担い始める。 |
| 特級2 | DDコンペ級を独力で安定して回し、複数案件で再現する。経営の意思決定に耐える最終成果物に責任を持ち、決裁者層と合意形成できる。 |
| 特級1 | DDコンペ級を完全に手の内に入れ「次の発注・次の事業を生む」を実現した上で、UL・事業部長の行動（複数チーム体制設計・ユニット全体の勝ち筋横展開）がにじみ出す＝会社の看板。 |
③ 長所 / 短所
長所
- 最も具体的で誤魔化しが効かない：案件名・成果物という半期の事実で語るため、態度・印象評価に流れない。上長の「なんとなく上がった気がする」を排除できる。
- 本人・顧客との認識が揃う：「GO級を独力で3本」のように第三者が検証できる形になり、昇格の納得感が高い。
- 合宿の"案件レベル"列と直結：既に議論済みの案件格付けをそのまま流用でき、制度化コストが低い。
短所
- 案件供給に依存する：特級級の案件が来なければ特級3以上を実証できず、本人の実力があっても格上げの機会が閉じる（＝アサイン格差が等級格差に直結するリスク）。
- 案件の"格"の定義が要メンテ：GO級／DDコンペ級の線引きを組織で合意・更新し続けないと、帯判定がブレる。市場・クライアント構成が変われば格の基準も動く。
- 新規メンバー・スコープ変更に弱い：まだ案件実績のない入社者や、案件粒度が非定型なロールでは9セルに落としづらい。
④ 向くフェーズ・会社
案件がプロジェクト単位で明確に切り出せる受託・支援型組織（デジマ／制作エージェンシー＝いいんじゃのコア事業）に最も効く。案件＝評価単位なので、そのまま制度化できる。案件の格を社内で言語化できている成熟期に向く。逆に、案件定義が固まっていない立ち上げ初期や、案件粒度がバラバラなフェーズでは帯判定がブレるため不向き。顧客・経営への説明が必要な局面（等級の対外説明・評価の透明性を問われる場面）で武器になる。
⑤ 他ロールへの展開しやすさ
| ロール | 展開 | 一言 |
|---|
| クリエイティブ | ○ | B＝レコフ・ちとせ級／A＝GO・NewsPicks級／特級＝コンペ系、と案件アンカーを差し替えるだけ。CD職も案件の格で語れる。 |
| クリエイター | ○ | 同上。主要ビジュアル担当案件の格（注目案件・ナショナルクライアント・アワード対象）で刻める。制作職と最も相性が良い軸。 |
| 営業 | ○ | A＝数千万規模／特級＝億単位・アライアンスと、そもそも案件規模で帯が切られており最も自然。B帯なし・A3スタートもそのまま整合。 |
| worker | × | worker は特定案件の"格"を張る前段（C/B/A・品質レベルなし）。案件格付けの外側にいるため、この軸は適用しない（自走度・スコープ軸の方が合う）。 |
⑥ 現行資産（5軸）との関係
補完（＋部分置換）。現行5軸（把握設計／実行品質／顧客対外／社内連携／改善再現）が「何を、どの広さで担うか（機能の射程）」を分解するのに対し、本軸は「どの格の案件を、どの再現性で通したか（アウトプットの事実）」に畳み込む。併用推奨の使い分け：5軸＝行動採点（シート側・1〜5）の中身、本軸＝帯の証拠づけ（この帯だと言える根拠＝案件実績）。昇格審査で「B1です」の主張に対し、本軸が「B級を独力3本＋A級プランニングがにじんだ案件◯◯」という証跡を与える。置換になる部分：現行§2の「メイン期待すること」を案件格の一覧に差し替えれば、帯定義がより具体化する（施策PJ→"LP・単発運用等の施策案件"のように案件名で例示）。AI駆動の扱いは現行と同一：手段は採点せず、改善・再現は「再現できる資産を残しているか」で見る。本軸でも案件をこなす手段（AI活用か馬力か）は問わず、"どの格の案件を通したか"という成果だけを見る。
付録 P6｜3層（成果・行動・スタンス）軸
たたき台（2026-07-10夜間生成）。現行の公開版（5軸×習熟ステージ）は消さない。これは「レベルごとの期待すること」を別の切り口で組み替えた選択肢の1つ。不変制約: 品質レベル1が上/3が下・営業B帯なし(A3〜)・worker品質レベルなし・特級1のにじみ先=UL/事業部長・AIは手段採点しない(成果で見る)。マーケ帯=B施策/A全般(GO/ReINN/molten)/特級事業全体(DDコンペ)。
① 軸の定義（何で刻むか・なぜ）
各レベルを、縦に3層で立体的に書く。5軸（横の広がり）を「何を見るか」の観点で3枚に分離する切り口。
| 層 | 問い | 何で見るか |
|---|
| 成果（What） | 何を出したか | 半期に残った観察可能な成果物・到達点（案件レベル・独力度・再現資産） |
| 行動（How） | どう動いたか | その成果を出すために取った観察可能な行動（把握設計/実行品質/顧客対外/社内連携/改善再現の動き） |
| スタンス（Why/在り方） | どの視座・当事者性で臨んだか | 責任範囲の取り方・視座の高さ。いいんじゃマインドと接続する層 |
なぜこの軸か: 評価面談で「成果は出てるが行動が伴わない」「行動はいいがスタンスが帯に届いていない」を切り分けられる。成果だけ見るとラッキーヒットを拾い、行動だけ見ると手段警察になり、スタンスだけ見ると精神論になる。3層を同時に満たして初めてそのレベル、と定義することで昇格の説明力が上がる。
スタンス層の書き方（精神論を避ける工夫）: 「主体性がある」ではなく「責任を持つ範囲＝どこまでを自分ごとにしているか（施策/スコープ全体/事業）」という観察可能な視座の対象で書く。マインドは"対象の広さ"に翻訳して観測する。
② マーケロール worked example（9セル・各3層）
にじみ境界セル（B1・A1・特級1）はスタンス層に次レイヤーの視座を明示。
B帯（施策レベルのPJ）
| 等級 | 成果 | 行動 | スタンス |
|---|
B3
PMフォロー付き | 施策PJの納品物を、PMのフォローを受けながら期日内に納める（初回〜数回）。 | 目的・要件・段取りを自分で組み、不明点は確認質問で潰し、進捗・リスクを先回りで窓口報告する。 | 完成条件を自分から握りにいく当事者意識を持ち、分からないことを開示できる（＝学習姿勢を隠さない）。責任範囲＝自分の担当施策1本。 |
B2
独力・複数再現 | 複数の施策・クライアントで、納品物の品質と納期を独力で安定して満たす。 | 段取りを自分で最適化し、発生したトラブルを自力で収束させ、窓口報告・調整を完結する。 | 「任されたら最後まで自分の責任」というオーナーシップが施策単位で立っている。責任範囲＝手持ちの複数施策。 |
B1
A帯がにじむ | Bのメイン期待をほぼ全て高水準で満たし、加えてスコープ全体を目標逆算でプランニングした提案物を成果として出し始める。 | 単施策の枠を超え、スコープ全体の目標から逆算した提案をし、後輩の工程型化を助け始める。 | 施策の枠を自分から広げにいく越境志向。責任範囲が施策 → 案件スコープの入口へ広がり始める。 |
A帯（デジマ全般・GO/ReINN/molten級）
| 等級 | 成果 | 行動 | スタンス |
|---|
A3
上位フォロー付き | デジマ全般スコープの納品品質を、上位者のフォローを受けながら果たし始める（GO・molten級に初挑戦）。 | 目標から逆算してスコープをプランニングし、決裁者への提案に同席・主導しはじめ、複数メンバーをディレクションする。 | 視座が「1施策」から「スコープ全体」へ上がり、案件全体を自分ごととして見始める。責任範囲＝案件スコープ（フォロー下）。 |
A2
独力・複数業種で再現 | GO・molten級スコープ全体の納品品質最終責任を、複数業種で独力再現する。 | 決裁者層へ提案して合意形成・軌道修正を主導し、運用データで改善を回してチーム再現資産を残す。 | 「案件全体の最終責任は自分にある」という当事者性がスコープ全体に確立している。責任範囲＝複数案件のスコープ全体。 |
A1
特級がにじむ | Aをほぼ全て高水準で満たし、加えて事業全体から逆算した戦略・予算立案の成果を出し始める。 | 個別案件を超えて事業視点の提案をし、次の発注を意識した対外を行い、チームの再現資産を横展開し始める。 | 視座を「案件 → 事業」へ自ら引き上げ、経営の関心事を自分の判断基準に取り込み始める。責任範囲＝案件群 → 事業の入口。 |
特級帯（事業全体・DDコンペ系）
| 等級 | 成果 | 行動 | スタンス |
|---|
特級3
特級1・2と組む | 事業全体スコープの成果を、特級1・2と組みながら出し始める（DDコンペ級に参画）。 | 事業の全体像から戦略・予算を立案しはじめ、経営層の壁打ちに同席し、大型PJ体制設計を補佐する。 | 「この成果は経営の意思決定に耐えるか」を自分の判断基準として持ち始める。責任範囲＝事業スコープ（協働下）。 |
特級2
独力・複数再現 | 経営の意思決定に耐える最終成果物を、DDコンペ級で複数案件・独力で再現する。 | 事業の戦略・予算を立案し、経営層の壁打ち相手として次の発注・次の事業を生み、複数チーム体制を設計・推進する。 | 会社の事業成長そのものを自分の責任として引き受けている。責任範囲＝事業全体。 |
特級1
UL・事業部長がにじむ | 特級メイン期待（次の発注・次の事業を生む）を完全実現した上で、UL・事業部長レイヤーの成果（ユニット統括・事業部運営）がにじみ出す。 | 自ユニットの案件を超え、別レイヤー（ユニット横断の意思決定・人材育成・勝ち筋の横展開）に踏み込んだ行動を取り始める。 | 会社全体の看板を背負う視座で臨み、自ユニットを超えた組織の再現性に責任を持つ（＝いいんじゃマインドの体現者）。にじみ先＝UL・事業部長（別レイヤー）。 |
③ 長所 / 短所
長所
- 昇格判定の説明力が最強: 「成果は届いたが行動/スタンスが帯に達していない」を面談で言語化でき、"あと何が足りないか"が3層で名指しできる。
- 成果ラッキーヒット・手段警察・精神論のいずれにも寄らない: 3層同時充足を要件にすることで、単発の運や「AIを使ったか」ではなく再現性ある実力を見る（AI不問の方針とも整合）。
- 本人の"次の一歩"が見えやすい: 3層のどこが空白かで育成アクションが決まる（成果空白＝アサイン、行動空白＝スキル、スタンス空白＝視座の引き上げ）。
短所
- 記入・運用が3倍重い: 1セル3行 × 9セル × ロール数。全ロール展開すると分量が肥大する。
- スタンス層が精神論に滑るリスク: 「主体性」「当事者意識」を観察可能な"責任範囲の対象"に翻訳し続けないと、評価者の主観採点になる。
- 成果と行動の切り分けが曖昧なセルが出る: 「再現資産を残した」は成果か行動か、で評価者間にブレが起きうる（運用ルールで"半期に残った物＝成果／その途中の動き＝行動"と固定が必要）。
④ 向くフェーズ・会社
等級制度を"評価面談で回す"フェーズに最適。等級を給与テーブルに紐づけるだけでなく、半期面談で昇格可否と育成を対話する運用が前提の会社。マネージャーの目線合わせをしたいフェーズ: 評価者が増え「人によって昇格基準がブレる」問題が出始めた組織で、3層という共通言語が効く。逆に、立ち上げ初期で人数が少なく面談運用が軽いうちはオーバースペック（P2自走度1軸やP5案件レベルの方が軽い）。
⑤ 他ロールへの展開しやすさ
| ロール | 展開 | 一言 |
|---|
| クリエイティブ（CD職） | ○ | 成果=業界言及水準の制作物/行動=CR設計・ディレクション/スタンス=クラフトへの責任範囲（要件→戦略→話題化）。スタンス層が"作品への当事者性"で自然に書ける。 |
| クリエイター（制作職） | ○ | 同型。成果=完成度・アワード言及/行動=表現の型の使い分け/スタンス=品質ラインを自分でどこまで引くか。ハード比重でも3層は成立。 |
| 営業 | ○ | B帯なし・A3スタート。成果=受注額・クロージング/行動=提案ストーリー・関係構築/スタンス=採算と会社成長をどこまで自分ごとにするか。数字が成果層に直で入り書きやすい。 |
| worker | △ | 品質レベルなし（C/B/A）。3層は書けるが、にじみ・視座の広がりが薄い層なので「成果=タスク完遂/行動=確認・報連相/スタンス=完成条件を握る」の1段のみ。9セル構造は不要で、帯ごと1枠に圧縮して使う。 |
⑥ 現行資産（5軸）との関係
補完（置換でも単純併用でもない）。現行5軸は横（把握設計/実行品質/顧客対外/社内連携/改善再現）に成果を広げる。P6は縦（成果/行動/スタンス）に観点を分ける。両者は直交する。実運用は「5軸で横に採点（個人等級シートの期待行動バンク＝③）」しつつ、「②レベルごとの期待すること」の書き方テンプレとしてP6の3層を採用する、という合わせ技が最も自然。§3の1行記述を「成果/行動/スタンス」の3行に展開したものがP6。AI駆動の扱いとも整合: 成果層に「再現資産が残っているか」を置き、手段（AIを使ったか）は書かない。AIネイティブ度は3層の外＝戦闘能力シートの昇格ゲートで一本化（現行§1(3)/D案と矛盾しない）。