等級制度 v2.3
作成: 2026-05-27
v2.2 → v2.3：中島FB反映 — AI-native期待行動の段階を見直し（S/特級=事業/組織インパクト・B/B+=発信標準化）
UPDATEv2.2 → v2.3 の変更点（1つ・中島FB反映）
変更｜AI-native期待行動の段階を再設計
中島の指摘:
- S/特級は「AIを使って事業や組織に大きなインパクトを残す」がふさわしい
- AI活用ノウハウの社内/社外発信は「当たり前」として B評価ラインに置くべき
→ 「発信」を S レベルの稀少行動として扱うと、Einjaの「AIネイティブの当たり前化」というidentityと矛盾する。S/特級は事業/組織への大きなインパクトにスライド。
v2.3 の3つの柱（v2.0〜v2.2から継続）
① 等級（縦） ビギナー → C → C+ → B → B+ → A → A+ → S → 特級（9段階）
② トラック（横） Worker → Director → PM（3トラック・すべて特級まで）
③ 職種（面） 6職種（マーケ系4 + 開発系2）＋ SDSコーチ（別建て）
④ 昇格レーン 通常レーン / 抜擢レーン（v2.2で正式化）
⑤ Value軸 AI-native等の全等級横断行動（v2.3で段階見直し）
1. 等級スケール｜9段階
ビギナー → C → C+ → B → B+ → A → A+ → S → 特級
「+」で昇格の手応えを細かく刻む。旧報酬整理に既存のスケール。
2. ミッションの定義
ミッションの大きさとは
ミッションの大きさ ＝ 規模 × 難易度 × インパクト × 不確実性
≠ チーム人数・予算管理額・マネジメント範囲
大ミッションには2タイプある
| タイプ | 中身 | 例 |
|---|---|---|
| 深さ型 | 一人で特大・激ムズの案件を回しきる | ドコモの年間運用（億規模・激ムズ）を単独で設計〜実行 |
| 範囲型 | チームを率いて複数案件・大規模を統括 | 5人チームで中規模案件を3本回す |
→ どちらも「大ミッション」。種類が違うだけで、優劣はない。深さ型を担うのがスペシャリスト、範囲型を担うのがマネージャー。
ランク案件（ミッションの大きさの目安）
| 案件ランク | 規模・難易度 | 例 |
|---|---|---|
| Aランク案件 | 大規模・複雑・高単価 | ドコモ / 東京ガス / JT / 大型コンペ |
| Bランク案件 | 中規模・標準的 | molten / GO / るるぶ / Mindset |
| Cランク案件 | 小規模・シンプル | カルナカララ / 文脈不動産 |
→ 「どのランクの案件を、どのトラックで、どこまで自走できるか」が等級判定の核。
3. トラック｜Worker / Director / PM
3トラックは、すべて特級まで到達できる
ビギナー C C+ B B+ A A+ S 特級
Worker（IC） ●────────────────────────●
Director ●──────────────────────●
PM ●────────────────────●
| トラック | 価値の出し方 | 頂点（特級）の姿 |
|---|---|---|
| Worker（スペシャリスト/IC） | 個人として手を動かし、深さで価値を出し続ける | 一人で特大ミッションを回しきる「職人の頂点」 |
| Director | チームを率いて納品しきる（範囲で価値） | 複数チームで特大案件を統括 |
| PM | 案件を生み出し事業として回す（事業で価値） | 事業戦略レベルで圧倒的な実績・影響力 |
→ マネージャー（Director/PM）にならなくても、Workerのまま給与・グレードはPMと対等の高さまで行ける。これがスペシャリストを正当に評価する仕組み。
4. 職種｜6職種 ＋ SDS
マーケティング系
デジタルマーケター / ブランドクリエイター / SNSマーケター / 動画クリエイター
開発系
エンジニア / PdM
スクール系（別マトリクス）
SDSコーチ（バイト→コーチW→コーチMgr→ビジネスM→PM）
→ マトリクスの型は共通、中身（JD記述・案件例・給与）は職種ごと
5. 昇格レーン（v2.2で正式化）
2つの昇格レーン
【通常レーン】評価の積み上げ
・2半期連続で等級期待値を超える評価
・1段ずつ昇格（ビギナー→C→C+→...）
・全員のデフォルトパス
【抜擢レーン】経営合議による飛び級
・経営判断で「この人にこのミッション／ロールを」と先に渡す
・等級を1〜複数段飛ばす形でアサイン
・やりきれば、後から等級が追いつく
・年に数名・絞って運用
抜擢の3要素
| 要素 | 中身 |
|---|---|
| ① 飛び級アサイン | 現等級より上のミッション・ロールを先に渡す（例：B級WorkerをDirectorロールに） |
| ② 抜擢の場 | 経営合議で「誰をどう抜擢するか」を決める（年1〜2回） |
| ③ セカンドチャンス | 抜擢が合わなければ元の等級に戻る。減点しない。撤退ログで学びを残す（Value: Fail Forward） |
→ ①②③はセット。セカンドチャンスが無いと、大胆な抜擢ができない。
抜擢ガイドライン
| 観点 | ガイドライン |
|---|---|
| 抜擢頻度 | 年1〜2名から開始（試験運用）。様子を見て拡大 |
| 抜擢対象 | 現等級で2半期連続「上の等級が見えている」（5段階Lv4）以上 |
| 抜擢の場 | 半期評価のキャリブレーション会議の延長で経営合議 |
| 基準の透明性 | 「なぜあの人が抜擢されたか」を本人＋全社に説明できること |
| サポート体制 | 抜擢者にメンター＋上長サポートをセット |
| 再評価 | 抜擢後も通常の評価サイクルに乗る。抜擢＝評価免除ではない |
| セカンドチャンス | 1半期で達成困難な場合、本人意向＋経営合議で元等級に戻す。減点なし |
抜擢レーンとEinja事業戦略との接続
- 受託会社 → 事業会社化（天野FB②）には Director/PM級が必須
- 通常レーンの積み上げだけでは育成スピードが追いつかない
- 抜擢はDirector/PM級の供給エンジン
- Value「Fail Forward」のカルチャーが、抜擢のリスクを吸収する
6. ⭐ AI-native期待行動（v2.3で段階再設計）
全等級・全職種・全トラックで前提となる行動
5つのValue「2. AI-native」を制度に固定化。Einjaの identity は「全員がAIを触ることが当たり前」——だからS/特級は単なる発信ではなく、AIで事業や組織に大きなインパクトを残すことを期待する。
v2.3 の AI-native 期待行動（段階別）
ビギナー : AIツール環境を受け取り、まず触る癖をつける
C / C+ : 日常業務でAIを使う（調査・要約・下書き）
B : 自職種の主要タスクでAIを業務フローに組み込む
+ AI活用ノウハウを社内に発信する（当たり前ライン）
B+ : チーム内でAIワークフローを標準化する
+ 社外（業界・コミュニティ）でも発信する
A / A+ : 案件・チームでAI活用による生産性ジャンプを実現
+ チーム成果のうちAI貢献分を定量で語れる
S : ⭐ AIで自職種の業務を再定義し、組織にインパクトを残す
(例：レポート工程を1/10に・新規領域の立ち上げ・全社の生産性指標を改善)
特級 : ⭐⭐ AIで事業の競争優位を作る／業界のゲームを変える
(例：AI起点の新事業ライン・業界ベンチマーク化される事例・対外案件の引き合いを生む)
v2.2 → v2.3 の段階移動
| ポイント | v2.2 | v2.3 |
|---|---|---|
| 「発信」の位置づけ | S レベル | B-B+ レベル（当たり前ライン）に降ろした |
| S / 特級の中身 | 「ノウハウ発信」 | 「事業/組織への大きなインパクト」 にスライド |
| 理由 | — | AIネイティブを掲げる会社で「発信できるのは上位等級」では矛盾。発信は当たり前。Sは事業インパクトで定義 |
評価への反映
- 個別の評価軸として独立させない（4軸構造は維持）
- 「②等級期待行動（35%）」のマトリクスのセルに埋め込む形で評価
- 等級期待行動を測る5段階評価の項目に「AI活用」を含める
職種別の参考行動例（v2.3：B級「当たり前」とS級「事業インパクト」を併記）
| 職種 | B級行動例（当たり前ライン） | S級行動例（事業/組織インパクト） |
|---|---|---|
| デジタルマーケター | 広告コピー初稿・レポート要約・効果検証スクリプトをAIで／ナレッジ社内発信 | AI起点の運用フレームを開発し全クライアントに展開・運用工数を半減 |
| ブランドCR | コンセプト発散・参考リサーチ・テキスト推敲をAIで／コミュニティ発信 | AIネイティブ時代のクリエイティブ手法を再定義・受注経路を生む |
| SNSマーケター | 投稿企画・コメント分析・サムネ案出しをAIで／勉強会主催 | AI×SNS の独自手法で社内全体のSNS成果を底上げ |
| 動画CR | 構成案・字幕生成・編集効率化をAIで／編集者コミュニティで共有 | AI起点の動画フォーマットで業界事例化 |
| エンジニア | コード生成・テスト生成・PRレビュー補助をAIで／技術ブログ | AI開発フローを社内全エンジニアに展開・開発リードタイム短縮 |
| PdM | 要件整理・ストーリー生成・KPI仮説出しをAIで／PdMコミュニティ発信 | AI起点のプロダクト開発プロセスを構築・新規プロダクト立ち上げ |
| SDSコーチ | 教材ドラフト・コーチング振り返り分析をAIで／コーチ勉強会発信 | AI×コーチング の独自手法でスクール事業のNPS／継続率を改善 |
「触る癖」の評価ポイント
- ゴールは AI専門家 ではなく 触る習慣
- 「うまく使う」より「まず触る」を称える（特にビギナー〜C+）
- 失敗OK・低ハードル（評価で減点しない）
- 朝会の「今週のAI活用」共有が一次的な観測点
7. マトリクス実例｜デジタルマーケター Worker（v2.3で AI 段階を再記述）
| 等級 | 要件（メディア/広告運用） | AI-native 期待行動（v2.3） | 案件例 | 年収（叩き台） |
|---|---|---|---|---|
| 特級 | 専門領域で圧倒的な実績・影響力。一人で業界トップレベルの成果 | AIで事業の競争優位を作る／業界のゲームを変える | — | 1100万〜 |
| S | Aランク案件を単独で複数回せる。業界で名が知られる専門家 | AIで自職種を再定義し組織にインパクト（運用フレーム全社展開・工数半減） | ドコモ/東京ガス/JT | 900万〜 |
| A+ | 何かに秀でている | AI活用で案件/チームの生産性ジャンプ | ナショクラ・大型コンペ | 720万〜 |
| A | 大体の案件いける・全般育成まで | AI活用で案件の生産性ジャンプ・育成にAI活用も組み込み | ナショクラ・大型コンペ | 600万 |
| B+ | ペイドもオウンドも両方いける | チーム内でAIワークフローを標準化・社外でも発信 | molten/GO/るるぶ/Mindset | 480万 |
| B | ヒアリングから入れる・大体運用・CR改善提案 | 自職種の主要タスクでAIを業務フロー組込＋社内ナレッジ発信（当たり前） | molten/GO/るるぶ/Mindset/ReINN | 360万 |
| C+ | Cランク以上で2媒体配信・運用改善提案 | 日常業務でAIを使う（調査・下書き・要約） | カルナカララ/文脈不動産 | 300万 |
| C | Cランク以上で1媒体配信〜レポート | 日常業務でAIを使う（要約・調査） | カルナカララ/文脈不動産 | 276万 |
| ビギナー | はじめまして | AIツール環境を受け取り、まず触る | — | 240万 |
→ B級から「発信」が当たり前。S/特級は「事業/組織インパクト」で定義し直し。
8. 「神認定」概念（Einjaカルチャー用語）
旧整理に存在した独自概念。上位ランク到達を「神レベル/神認定」と認定する文化。
- 例：FY目標「マーケ/CR Bランク案件の神認定獲得 ✕3件」
→ v2.3でもカルチャー用語として継続。神認定が昇格のマイルストーン。
9. 評価4軸（v2.1から維持・変更なし）
| 軸 | 比重 | 内容 |
|---|---|---|
| ① ミッション達成度 | 40% | FY個人目標（ミッション×グレード）の達成 |
| ② 等級期待行動 | 35% | 職種×トラック×等級マトリクスのセル到達度（AI活用含む v2.3） |
| ③ 組織貢献 | 15% | 後輩育成・採用関与・社内発信（個人目標v2.3で5カテゴリに具体化） |
| ④ 発明実績 | 10%（加点） | 属人化しない仕組み |
評価のベース＝ミッショングレード
- ミッション（大きさ）× グレード（高さ） が評価のベース
- 4軸はそれを採点するための内訳ルブリック
- AI-native は評価軸として独立させない（②に埋め込む）
10. 称賛制度との関係
天野FB①「頑張りを讃える仕組みは、評価とは別レイヤー」を反映。
| 評価制度（査定） | 称賛制度（recognition） | |
|---|---|---|
| 何を扱うか | 事前に握ったミッション×グレードで査定 | 想定外の大成功・チームの頑張りを讃える |
| 例 | 半期評価・賞与・昇格 | インセンティブ旅行・社内表彰・MVP |
| 運の要素 | 乗せない | 拾う |
→ 詳細は称賛制度ドキュメントを参照（称賛制度_v0.1.md）
11. 給与レンジ（叩き台）
| 等級 | デジタルマーケW | エンジニアW |
|---|---|---|
| 特級 | 1100万〜 | 1400万〜 |
| S | 900万〜 | 1200 |
| A+ | 720〜 | 1000 |
| A | 600 | 900 |
| B+ | 480 | 800 |
| B | 360 | 700 |
| C+ | 300 | 600 |
| C | 276 | 525 |
| ビギナー | 240 | 450 |
→ 最終確定はぽち主担当。6/1までに市場ベンチマークを当てる。
12. スキルマップの位置づけ
評価はミッション×グレードで行う。スキルマップは「別建ての参考資料」
| スキルマップ（職能カルテ） | 4軸評価 | |
|---|---|---|
| 性質 | ストック（いま何ができるか） | フロー（この半期どう動いたか） |
| 用途 | 1on1・育成・次のミッションのアサイン | 賞与・昇格の採点 |
| 更新 | 常時 | 半期ごと |
- スキルマップ＝職能内のスキル別の習熟度マップ（例：広告担当→企画A/ワイヤーB/デザインC/運用A+）
- 評価には直接使わない。あくまでミッション×グレードで評価する
- スキルマップは「この人は運用が凸・企画が凹」を見える化し、次にどのミッションを振るか・何を育てるかを決める参考に
- 職種別の具体サンプルは別資料
スキルマップサンプル_v0.1.mdを参照
13. ぽち相談ポイント（v2.3）
v2.3で新たに相談したい点（中島FB反映分）
- AI-native の S/特級基準 を「事業/組織インパクト」に格上げで OK？
- 「発信」を B-B+ の当たり前ラインに降ろすことで OK？
- 職種別の S級行動例（運用フレーム全社展開・新規プロダクト立ち上げ等）の粒度感は妥当か？
v2.2 で正式化した抜擢制度について
- 抜擢レーンを正式制度化でOK？（年1〜2名から試験運用）
- セカンドチャンス条項（抜擢で外れたら元等級に戻る・減点なし）の運用OK？
- 抜擢の場を「キャリブレーション会議の延長」に置くタイミングOK？
- 抜擢対象の基準「2半期連続でLv4以上」の閾値OK？
- 抜擢者へのサポート体制（メンター＋上長）の枠組みOK？
構造の確定（v2.0〜v2.2から継続）
- 等級9段階・3トラック・6職種＋SDSの構造維持でOK？
- 評価4軸（40/35/15/10）維持でOK？
- スキルマップを「評価には使わない参考資料」とする位置づけOK？
運用ロードマップ
- 運用開始10月に向けた6-9月の磨き込みスケジュール（天野FB反映）でOK？
連携｜他ドキュメント（v2.3で更新）
| ドキュメント | 連携内容 |
|---|---|
| 個人目標フォーマット v2.3 | A欄に昇格レーン・D欄AI活用 v2.3段階・E欄組織貢献5カテゴリ・B/H/I/J役割整理・1on1×1回モデル |
| 称賛制度 v0.1 | Value MVP（AI-native）の選定で「事業/組織インパクト」を重視 |
| Value v0.1 | 5つのValue「2. AI-native」「5. Fail Forward」を制度に正面から固定化 |
| カルチャーデック v1 | Valueと制度の対応関係を全社に説明 |
| スキルマップサンプル v0.1 | 「AI活用」をスキル項目として職種別マップに含める |
6〜9月ロードマップ（天野FB反映）
6月 v2.3の磨き込み開始 ／ メンバー面談スタート ／ 給与レンジ確定
7月 各メンバーを等級制度に当てはめてみる（実在メンバーでテスト）
8月 「まじでこれでいいのか」検証 ／ 面談継続 ／ 称賛制度ドラフト確定
9月 最終調整 ／ 全社説明準備
10月 運用開始